当職が発行している、企業法務に関するニュースレターのバックナンバーの一部を公開しています。
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パチンコ業界の現状
パチンコホールは1995年に約18000店舗ありましたが、2006年には14500店舗まで減少しています。
今後さらに減少していくといわれています。
現状、資金繰りに問題を抱えている企業の多くは次のような問題を抱えていると考えられます。
①大手パチンコ運営企業の法的整理や業績低迷を背景に、都市銀行、地方銀行、ノンバンクなどほとんどの金融機関がパチンコ業に向けた融資実行の抑制を図っているため、新規の資金の確保が難しい状況になっている。
②スロットの規制強化（５号機問題）でスロットの稼動・収益が急激に下降しているため、スロットの入替の資金需要に耐えられない。
また、2～3年前に積極的に新規出店を重ねた企業は、スロットの入替資金と相俟って資金需要に耐えられなくなってきている。
③いわゆる“どんぶり勘定”となっており、経営数値の把握がなされていないため、無駄なコストを多額に計上している、もしくは、必要経費を削っている。
④不採算店を処理しきれず、そのまま抱えている。
⑤消費者金融の規制強化により、顧客離れが進んでいる、と考えられる。
※一度悪循環（客数・稼動の減少⇒粗利額の減少⇒キャッシュフローの減少⇒設備投資額の減少⇒客数・稼動の減少）に陥った店舗は、どこかでくさびを打たないとキャッシュフローの減少（業績の悪化・資金繰りの悪化）が進んでいきます。収益改善のためには、どこかでくさびを打つ必要があります。
企業再生の進め方
当職は、コンサルタント会社と協業し、以下のとおり再生を進めています（事案により異なる場合もあります）
①店舗の改善可能性の可否判断（償却前営業利益－遊技台投資が黒字になるかどうか）
※パチンコ店の場合、遊技台の投資は必要経費ととらえ、経費と捉えた方が実体に近い。
（耐用年数は、会計上、パチンコ台2年、スロット台3年ですが、実際には、3ヶ月～1年程度しか使用されません。）
パチンコ稼動で7000発、スロット稼動で4000枚を下回る店舗で、設備投資をする資金がなければ、一般的に自力での採算改善は難しい。（その他、競合環境、立地環境等考慮）
改善可能性のない店舗しか保有していない企業の場合、再生は困難。改善可能性のある店舗でのCFでどの程度の返済が可能か（設備投資も考慮）、経営計画作成。資金に逼迫していれば資金繰り表も作成。
②金融機関との交渉
返済額の交渉。ただし、金融機関はパチンコ店の営業計数（稼動や玉利）に不案内のため、丁寧な説明が必要です。また、再生フェーズでは設備投資が必要なため、計画立てた説明が必要となってきます。
③CFの増加
やみくもに遊技機購入費や従業員削減をするのではなく、まずは、営業面ではお客様を呼ぶ仕掛けを実施して従業員に復活の兆しを感じさせること、そして従業員とともに迎えいれるだけの体制をつくることが必要です。
また、いきなりコストを削るのではなく正確な営業数値の管理とキャッシュフローの概念の理解をしてもらって何を増やして、何を減らせば財務的に楽になるのか考え、感じてもらい実行していきます。
④不採算店舗からの撤退・遊休資産の売却
不採算店と営業外資産は早期売却、低収益店と通常収益店は状況に応じて売却、基幹店はアップサイド価格で交渉をすすめながら期間収益をとります。
不採算・低採算店、遊休資産の売却を図りながら、コーポレートの収益バランスを整えていきます。
手形の決済資金がない、手形の不渡りが間近に迫っている
来月の給料が支払えない
このような場合は、金融機関への返済を棚上げしても、手形が不渡りになり、または、来月の給料が支払えなくなり、事実上事業活動を継続することができなくなります。これに加えて、
営業利益が赤字、もしくは営業キャッシュフローがマイナスである
このような場合は、民事再生を申し立てても、再生計画が通らず破産せざるを得ません。
ではどうしたらいいのでしょうか？
営業利益段階で黒字部門があれば、破産手続きを通じて事業再生を図ることは可能です。
破産＝法的整理のイメージが強いですが、破産手続きも再建型の手続きに使用することができるのです。
手法としては以下のとおりです。
① 新会社を設立します。
② 旧会社の黒字部門を新会社に営業譲渡し、売却します。
③ 旧会社について破産の申立をします。
④ 旧会社は清算手続きに入りますが、新会社はこれまでどおり事実上事業を継続することができます。
債権者は、旧会社の黒字部門の新会社への営業譲渡を詐害行為であると主張するかもしれません。また、破産管財人が、旧会社の黒字部門の新会社への営業譲渡を否認する可能性があります。
しかしながら、旧会社の黒字部門の営業譲渡が適正な価格で行われれば、債権者も裁判所も納得します。黒字部門も破産することになれば、債権者への配当率などは微々たるものですし、従業員の雇用も失われます。以上の枠組みを用いれば、新会社で取引が継続できるのです。
以上の枠組みは、全ての会社に適用できるものではありませんが、会社の破産を考えている方でも、あきらめないで、一度専門家に相談ください。
手形の決済資金がない、手形の不渡りが間近に迫っている
来月の給料が支払えない
このような場合は、金融機関への返済を棚上げしても、手形が不渡りになり、または、来月の給料が支払えなくなり、事実上事業活動を継続することができなくなります。これに加えて、
営業利益が赤字、もしくは営業キャッシュフローがマイナスである
このような場合は、民事再生を申し立てても、再生計画が通らず破産せざるを得ません。
ではどうしたらいいのでしょうか？
営業利益段階で黒字部門があれば、破産手続きを通じて事業再生を図ることは可能です。
破産＝法的整理のイメージが強いですが、破産手続きも再建型の手続きに使用することができるのです。
手法としては以下のとおりです。
① 新会社を設立します。
② 旧会社の黒字部門を新会社に営業譲渡し、売却します。
③ 旧会社について破産の申立をします。
④ 旧会社は清算手続きに入りますが、新会社はこれまでどおり事実上事業を継続することができます。
債権者は、旧会社の黒字部門の新会社への営業譲渡を詐害行為であると主張するかもしれません。また、破産管財人が、旧会社の黒字部門の新会社への営業譲渡を否認する可能性があります。
しかしながら、旧会社の黒字部門の営業譲渡が適正な価格で行われれば、債権者も裁判所も納得します。黒字部門も破産することになれば、債権者への配当率などは微々たるものですし、従業員の雇用も失われます。以上の枠組みを用いれば、新会社で取引が継続できるのです。
以上の枠組みは、全ての会社に適用できるものではありませんが、会社の破産を考えている方でも、あきらめないで、一度専門家に相談ください。
経営者にとって、頭の痛い事項が売掛金の未回収です。
そもそも、売掛金を未回収にしないためには、売掛金を支払わないような「あやしい」企業とつきあわないに限ります。
売掛金を回収するために、取引開始時に注意しておくべき事項を述べておきます（前回の続きです）。
名刺から判断する
極端な事例かもしれませんが、名刺から「あやしい」企業であるかを判断することも可能です。
3つ以上の肩書きがある場合
名刺にたとえば３つ以上の肩書きがついていたり、名刺の裏にまで様々な地位がもっともらしく印刷されているようなものをもらった場合は、多少なりともその団体なり肩書きなりを疑ってかかる必要があるかもしれません。
前項までに、金融機関と交渉して、元金の支払いを免除してもらい、自主再建に道をつける方法を述べてきました。
しかし債務免除は緊急対応策であり、根本的に会社が再生するためには、多くの場合、会社のスリム化・リストラ等の痛みが伴います。
中でも人件費を下げるような対策は経営者にとっても痛みが伴うものです。
しかし、人件費削減をスムーズに進められなければ、会社全体が立ち行かなくなってしまうことも多いのです。
ここでは、人件費の削減方法を以下に示します。
1. 賃金カット
業績不振になるやすぐ整理解雇をする会社もありますが、人件費の削減を行う場合、整理解雇は最後の手段です。整理解雇をしなくとも、賃金カットを行うことで同様の効果を出すことも可能です。１０名の従業員について１０パーセントの賃金カットを行えば、１名分の人件費を削減したことになります。また、整理解雇は社内に極度の混乱をもたらします。「次に整理解雇されるのは、自分ではないか」などの疑心暗鬼をうむことが多いのです。「このままでは倒産必至である。倒産となれば全員解雇せざるを得ない。ついては給料を削減させてほしい」と述べれば、怒って退職する人も多いでしょうが、危機感を共有することもできます。
2. 退職勧奨または希望退職
賃金カットでも資金繰りが間に合わないとなれば、背に腹は代えられないので、やめてもらうしかありません。その場合、多少でも資金的に余裕があるのであれば、退職金を多少なりとも上積みして希望退職を募集するべきです。希望退職に応募してきた従業員でも、会社の存続に必要不可欠な人であれば、希望退職に募集することを拒否してもかまいません。希望退職を募集する余裕がなければ、会社から退職してほしい従業員と面談して、退職を促すべきです。面談は、社長もしくは直属の上司があたり、会社の状況について率直に話をして退職を促すべきです。一度で納得して退職する人は少ないかもしれません。その場合は、二度、三度面接をしましょう。退職日や有給の消化などについて、希望を聞いて、円満に退職することを目指すべきです。
3. 整理解雇
整理解雇を行う場合には、①整理解雇の必要性②整理解雇回避の手続きを取ったか③人選の妥当性④労働者との協議の有無などの要件を満たす必要があると言われています。
① 整理解雇の必要性ですが、会社が赤字で、人件費を削減しなければ倒産する可能性が高いことを証明しなければなりません。
② 整理解雇回避の手続きですが、具体的には役員報酬をカットしたか、希望退職者を募集したかなど会社として取るべき手段を全て尽くさなければなりません。
③ 解雇対象者が会社の再建計画、経営内容のためにはやむを得ない人選でなければなりません。
④ 労働者の協議は、整理解雇の必要性、時期、人選などについて会社が説明を尽くさなければなりません。
尚、人件費の削減に関する施策は、いくら経営が苦しくても、経営者の都合のみで横暴に行うと、逆に法的にも取り返しのつかない問題に発展することがありますので、個別の案件については、弁護士にご相談ください。
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金融機関に元本の支払いを猶予し、自主再建に協力してもらうためにはどうすれば良いのでしょうか？
弁護士が交渉を代理する場合、下記のような方法で行います。
| ① 正常先 | 元利共に約定通り返済を続けていて、この先も返済が見込まれる |
| ② 要注意先 | 遅延はあるものの、遅れながらも元金、利息とも返済されている |
| ③ 要管理先 | 利息は約定通り払えるが、元金は一部しか返済されていない |
| ④ 破綻懸念先 | 業績が低調であり、利息の支払いが滞りがちであり、元金の返済の目処が立たない |
| ⑤ 実質破綻先 | 元金、利息を６ヶ月以上延滞している |
| ⑥ 破綻先 | 破産などの手続きをとり、法的に経営破綻の事実が発生している債務者 |
| １）金融機関にとって金利収入は売上であり、損益面では収入計上が出来ること ２）競売などの強制執行はその処理に時間がかかり、かつ回収できる金額は任意売却に比べる と低額になること（債務者に協力して担保物件を売った方が回収しやすい） ３）③④の会社でも事業計画書等の内容により、近い将来②の分類に上がることがありうること ４）また、心情的に自分の金融機関が他の金融機関をさしおいて先陣を切って、当該企業を 倒産に追い込むのは心情的に行いづらいこと（特に地方銀行の場合はそうです） |
中小企業は民事再生では救われない、金融機関と交渉して元金の返済を一時ストップし、自主再建を目指すべき、というのは先に述べた通りです。
基本的な考えはそうですが、全ての企業について自主再建が適切という訳ではありません。その基準は一義的に定まるものではありませんが、以下の判断基準を用います。
① 営業利益段階で黒字かどうか、もしくは黒字になる見込みがあるか
営業利益が黒字であれば、会社の売上で、仕入れ先や従業員等の給与を含めた会社の運営経費をまかなえることになります。金融機関と交渉し、返済スケジュールを変えれば、会社を継続することは可能です。
仮に営業利益の段階で赤字を計上していたとしても、売上の増加あるいは原価コストの見直し、販売管理費の削減等の合理化によって、近い将来営業利益段階で黒字出せるようになれば、金融機関を説得することが可能です。
② 手形決済資金があるか
会社の営業利益が黒字であっても、手形決済資金がなければ、手形不渡りを避けるために、民事再生法適用申請などの法的再建手段に移らざるを得ません。
手形不渡りを出せば、たちまち信用不安が広まり、再起を図ることは難しくなります。自主再建をするためには手形決済資金が必要です。
③ 借入金の金利支払いの見込みはあるか
借入金の金利の支払い＝金融機関の売上です。したがって、金融機関に対し、借入金の金利支払いの見込みがなければ、金融機関も再建計画に同意しません。もっとも、これまでの約定金利が高ければ、金融機関との交渉によって下げることも可能ですが、まったく金利を支払うことができないのであれば、自主再建は難しくなります。
④ 経営者、従業員に再建の意欲はあるか
経営者が自主再建をするにあたっては、経営者が従業員をリストラしたり、金融機関に頭を下げたりするなどの痛みが伴います。これらの苦難から逃げるようでは再建をすることはできません。
自主再建をするにあたって、従業員の賃金を下げざるをえなくなることがあります。この場合、有能な従業員が離散していくようでは会社の再建は難しくなります。経営者と従業員が一体となって難局に立ち向かえないようでは、再建は難しいのです。
冒頭に述べたとおり、基準は一義ではありませんので、まずへ弁護士にお問合せください。